【摘 要】当今世界，不确定性已成为常态。在此背景下，反脆弱领导力作为一种新的领导力范式应运而生。反脆弱领导力是反脆弱理论和领导力理论的结合，其本质是从不确定性中获益的能力。它整合了交易型领导力的结构化特质、变革型领导力的愿景、敏捷领导力的响应力、韧性领导力的恢复力和危机领导力的应急力，其独特优势在于使领导者从被动应对不确定性转向主动利用不确定性，将波动视为进化的契机。基于认知、心理、行为、组织、战略、智慧等层面，反脆弱领导力体系的理论要素主要包括波动认知力、情绪稳定力、试错创新力、分散赋能力、冗余储备力、学习进化力。反脆弱领导力行动框架包括实现认知重构以重塑适应性思维，强化心理韧性以锻造内在抗压能力，营造创新文化以激发试错活力，构建分散网络以增强组织弹性，弹性配置资源以平衡风险与收益，推动智慧沉淀以实现持续发展。
【关 键 词】领导者；反脆弱领导力；不确定性；反脆弱性
【作者简介】王张强（1989— ），男，中共河南省委党校《学习论坛》编辑部编辑，博士，主要研究方向为党的建设、领导力。
【基金项目】国家社会科学基金项目“系统治理视域下大党独有难题的破解路径研究”（项目编号：24BDJ010）
【中图分类号】C933 【文献标识码】A 【文章编号】1003-2606（2025）05-0059-10
一、问题提出与研究回顾
当今世界，不确定性已经成为常态，传统领导力在决策过程、组织结构、沟通方式、风险应对等方面的局限性暴露无遗。因此，如何从恐惧和规避不确定性走向接受和利用不确定性，成为不确定时代推动领导力转型的核心问题。在此背景下，反脆弱领导力作为一种新的领导力范式应运而生。“反脆弱性”是纳西姆?尼古拉斯?塔勒布在《反脆弱：从不确定性中获益》一书中提出的概念。它被用来描述一种现象：“有些事物能从冲击中受益，当暴露在波动性、随机性、混乱和压力、风险和不确定性中，它们反而能茁壮成长和壮大。”［1］XI反脆弱领导力是反脆弱理论和领导力理论的结合，其本质是从不确定性中获益的能力。这种能力是对传统领导力范式的继承和超越，体现了从追求稳定和控制到拥抱变化和成长的转变。
国外研究更多聚焦于反脆弱性理论本身。Passos等阐述了系统从韧性进化到反脆弱性的必要性，强调反脆弱性是应对不确定性的高级机制。［2］Botjes等构建了反脆弱性组织应该具备的属性量表。［3］为数不多的研究探讨了如何提升组织的反脆弱性。比如，Adobor等从组织设计角度探讨反脆弱性在组织中的应用，提出包括人类系统和设计元素之间相互作用的综合设计框架。［4］Hillson把组织在面对压力时的反脆弱性分为先天性、适应性、流变性、突发性四个层次，领导者要协调使用每一个层次。［5］Bajaba等证明，反脆弱性与工作繁荣显著正相关，建议组织通过文化激励和资源支持强化员工反脆弱性。［6］Adobor认为，组织应采取塑造新的心理模式、建立灵活的组织结构、培养持续学习的文化、创造“迷你天鹅”等策略提升反脆弱性，同时，他也提醒组织对反脆弱性保持谨慎的态度。［7］目前将反脆弱性与领导力联系起来进行研究的学科较少。Williams认为，每个人都应该具有反脆弱性，学会从破坏、挑战和改变中不断成长，利用变化来持续改进。［8］Aron等的研究报告提出，组织的高级领导者要接受六条反脆弱原则，即要做首席不满者、不确定性者、挑战者、无知者、简单者、“伟大工作”者。［9］此外，有两篇文章直接提及“反脆弱领导力”。其中，[Ivascenco] 构建了包含适应性、分散决策、冗余和持续学习的反脆弱领导力的关键维度。他认为，这些维度相互关联且相辅相成，形成一种独特的领导风格，有助于提升组织敏捷性。［10］Moleka从全球视野出发，认为反脆弱领导力包含拥抱不确定性和复杂性、提高适应能力、培养协作智能、反脆弱决策、培育组织生态系统等关键维度。他高度评价反脆弱领导力，认为其为传统领导力框架提供了一个引人注目的替代方案。［11］
与国外的研究情况相类似，国内研究成果也相对较少，主要聚焦于反脆弱理论的浅层阐释和具体运用。学术界和实务界将该理论运用于医疗卫生、社会治理、应急管理、企业管理、风险管控等诸多领域。这些研究一致认为，培养反脆弱意识、构建反脆弱机制、增强反脆弱能力，是不确定性环境下个人、组织及其他系统生存和发展的关键。比如，褚吉瑞提出，当单位处于转型期时，领导者必须植入反脆弱思维，以预防“黑天鹅”和“灰犀牛”事件［12］；李晓霞指出，助力员工提升反脆弱能力，使其更游刃有余地立足于激烈的职场竞争中，是领导者不可推卸的责任［13］；穆胜分析了导致企业死亡的脆弱表现，提出了组织的反脆弱策略［14］；唐鹏军提出，构建企业反脆弱机能是高不确定性环境下的生存之道［15］；孙黎等提出了内部创业的反脆弱四项原则［16］。总体来说，关于反脆弱理论的阐释远不够充分系统，还有许多值得进一步探讨的问题，目前还未见到关于反脆弱领导力的专门研究。
鉴于目前反脆弱理论研究薄弱以及反脆弱领导力研究空白的情况，本文在深入解读反脆弱理论的基础之上，试图阐述反脆弱领导力的概念内涵，明确从脆弱到韧性再到反脆弱的递进关系，辨析其与相关领导力的区别和联系，识别其关键因素，尝试提出提升反脆弱领导力的行动框架，为领导者在不确定性中实现成长提供宏观意义上的实践指导。
二、反脆弱领导力的内涵
塔勒布把事物分为脆弱、强韧、反脆弱三类。当面临外部冲击时，脆弱的事物走向崩溃，强韧的事物保持原状，而反脆弱的事物能从中收益。反脆弱领导力是一种在不确定性中不仅能够生存，而且能够从中获益并实现成长的领导力范式。其生成正是对脆弱领导力的否定和对强韧领导力的超越。
（一）反脆弱领导力的演进逻辑
脆弱的领导力体现为领导者不能使组织有效抵挡冲击，进而走向崩溃。脆弱的根源在于领导者对稳定的过度追求和对波动的低容忍度。组织的生存和发展固然需要有相对稳定的外部环境，但事实上，环境的变化是无法被控制的，很多突发事件是超出预期的，是根本无法被预测到的。脆弱的领导力是静态的、僵化的，它只是一味地抵触和排斥不确定性。在现代复杂多变的社会经济系统中，脆弱的领导力必然导致组织的脆弱性不断凸显，最终走向系统性失败。
强韧的领导力体现为领导者能够使组织在冲击来临时维持基本稳定，并在冲击消退后恢复原状。与脆弱的领导力相比，强韧的领导力展现出一种更注重组织恢复能力的特性。从脆弱到强韧的转变体现了领导者从恐惧不确定性到接受不确定性的转向，使组织从易于遭受损害转向能够抵御冲击并不断恢复，继而通过及时调整恢复到危机发生之前的水平。不过，强韧的领导力也有一定的局限性，主要表现为保守性和被动性。领导者可能成功维持组织的生存，但也可能错失利用波动实现突破的机会，因为在快速变化的环境中，单纯的恢复力并不足以让组织保持长期竞争力。
反脆弱的领导力体现为领导者不仅能够使组织有效抵御冲击并恢复原状，还能从中获益，变得更强大。与强韧的领导力相比，反脆弱的领导力展现了一种更注重组织反弹生长能力的特性。从强韧到反脆弱的转变，体现了领导者从接受不确定性到利用不确定性的转向，使组织从恢复原状转向能够主动进化。领导者主动拥抱不确定性，通过鼓励小范围低成本的试错、构建灵活的组织结构、实施分散的决策机制、预先进行资源储备等方法，将外部压力转化为发展动力，使组织在波动中持续优化。反脆弱领导力的最大优势在于其坚持长期发展导向，超越单纯的强韧，不仅能抵御风险，还能将风险转化为机会，使组织在不确定性中保持长期竞争力。
脆弱、强韧与反脆弱是领导者应对不确定性的三种状态。当不确定性事件突然到来时，脆弱的领导力使组织走向崩溃，强韧的领导力使组织恢复原状，而反脆弱的领导力使组织变得更强大。从脆弱到强韧再到反脆弱，组织呈现出从被动防御到主动进化的递进路径，也反映了领导力从控制到赋能、从静态到动态的发展趋势。
（二）反脆弱领导力与其他领导力的对比
反脆弱领导力与交易型领导力。交易型领导力以规则、控制和稳定性为核心，通过明确的指令、目标设定和奖惩机制管理团队。其优势在于能够在稳定环境中维持秩序，但在不确定性环境中往往反应迟缓，易于崩溃。反脆弱领导力克服了对稳定性的依赖，通过分散决策和试错文化，鼓励团队自主应对变化，将波动视为成长动力。
反脆弱领导力与变革型领导力。变革型领导力通过领导魅力、感召力、智能激发和个性化关怀激发成员的内在动力，推动组织变革。［17］反脆弱领导力不仅强调领导者的愿景和激励作用，而且注重通过构建试错创新和迭代学习机制，促进组织在变革中持续进化。
反脆弱领导力与敏捷领导力。敏捷领导力聚焦于快速响应和灵活应对，其核心在于文化敏捷［18］，通过快速决策和持续反馈保持竞争力，具有一定的反脆弱特征。反脆弱领导力在敏捷性的基础上，更重视通过学习和创新实现质的提升，将波动转化为长期优势。
反脆弱领导力与韧性领导力。韧性领导力强调领导者在危机中的稳定性和恢复能力，帮助组织抵御冲击并恢复常态，类似于强韧系统。反脆弱领导力不仅仅聚焦于抵御和恢复，还能够从危机中找寻发展的机会。
反脆弱领导力与危机领导力。危机领导力专注于突发事件中的快速决策和组织稳定，强调应急能力和短期应对。［19］反脆弱领导力超越短期思维，将危机视为长期成长机会，通过融入反思和迭代机制实现持续优化。
总体来说，反脆弱领导力整合了交易型领导力的结构化特质、变革型领导力的愿景、敏捷领导力的响应力、韧性领导力的恢复力和危机领导力的应急力，其独特优势在于使领导者从被动应对不确定性转向主动利用不确定性，将波动视为进化的契机。
三、反脆弱领导力的理论要素
结合反脆弱理论和领导力理论，可以从认知、心理、行为、组织、战略、智慧等层面出发，探究反脆弱领导力体系的理论要素。
（一）波动认知力
波动具有双重属性，既带来风险，又孕育机遇。脆弱的领导力视波动为风险而极力拒绝，反脆弱的领导力视波动为机遇而选择拥抱。
脆弱的领导者往往关注随机性带来的负面反应，无视其正面反应［1］15，因而片面地把波动视为系统稳定的巨大威胁，认为只要“消除随机性，就可以消除风险”［1］64。在这种认知下，他们沉迷于做出各种预测、制订各种规划，目的就是控制波动或消除压力，实现绝对的稳定。事实上，脆弱性不仅没有被消除，反而不断积累。这种极度追求稳定性的努力最终导致组织在不确定性面前不堪一击。
反脆弱的领导者在关注随机性带来的负面反应的基础上，更关注其正面反应，把波动视为推动组织进化的潜在机遇。他们并不追求绝对的稳定，认为在缺乏危机的情况下，隐藏的风险会逐步积累，反而提高了遭受罕见恶性事件打击的风险。［1］86他们高度肯定波动的必要性和有益性，认为系统正常的运转和进化“离不开一定的波动性、随机性”［1］36，波动是反脆弱系统必不可少的“燃料”［1］83，“没有波动，就没有稳定”［1］89。他们反对过度依赖预测，认为“不能天真地用过去预测未来”［1］204，尤其是在经济、社会和文化生活这种无法预测而且后果严重的“黑天鹅”领域。脆弱的事物害怕波动，因而更需要精准的预测，而预测带来的只能是脆弱性增强。事实上，预测本身就是脆弱的，因为它把复杂系统内隐蔽的非线性因果关系进行了简化，很容易“把催化剂当作起因”［1］114。这就造成一种悖论：一方面是现代世界不断增加的技术知识，另一方面是事情变得更加不可预测。［1］XVI他们还反对过多的战略规划，认为外部环境的变化是高速的和不确定的，规划使系统“无视选择权，因为它的行动方针已经过于僵化，以至于无法把握稍纵即逝的机遇了”［1］225。
在对待稳定和波动的态度上，反脆弱的领导力与脆弱的领导力存在根本差别。正如塔勒布所说：“当你寻求秩序，你得到的不过是表面的秩序；而当你拥抱随机性，你却能把握秩序、掌控局面。”［1］XV
（二）情绪稳定力
塔勒布把人分为“对噪声做出反应”和“对真实信息做出反应”两种，前者因神经过敏而脆弱，后者因从容镇静而反脆弱，二者的情绪差异正在于是否把噪声和信号混为一谈。［1］107
当今时代，日益增多的不确定性因素时刻威胁着组织的生存和发展，领导者处于多重压力的交汇处。脆弱的事物在冲击下往往迅速瓦解，而反脆弱的事物能够在压力下找到新的平衡。情绪稳定正是这一平衡的起点，其意义不仅在于塑造领导者个人的坚韧内心，更在于提高系统整体的抗压能力。
情绪稳定赋予领导者在不确定性中保持理性的能力，继而确保决策的正确性。面对随机性带来的负面反应（威胁或风险），领导者能够保持冷静，避免过度恐慌，及时采取应对措施，以最大可能地减少损失。面对正面反应（契机或机遇），领导者能够保持镇定，避免盲目乐观，积极因势利导，以最大限度地增加收益。面对局部试错中取得的成功，领导者能够保持谨慎，避免不切实际地迅速大规模铺开，因为大不是小的简单叠加，必须“考虑规模扩大的特性”［1］271。面对遭遇的失败，领导者能够保持自信，及时调整策略、优化方向，避免陷入过度自责和沮丧，因为创新就是要惹上“严重的但并不致命的麻烦”［1］15，因为局部虽然是脆弱的，但它以牺牲的方式“遗传给新生命的基因编码”却具有反脆弱性［1］42。
领导者的情绪稳定是系统稳定的基础，能够提升系统整体的抗压能力。情绪稳定的领导者通过展示自身镇定、冷静、谨慎、自信的态度，将这样一种无形的力量传递给团队，形成一种群体性的反脆弱情绪生态。在这种生态中，团队成员摆脱了恐慌、焦虑情绪，敢于创新、越挫越勇，使系统整体在面对不确定性时更加从容不迫、应对自如。
情绪稳定内在地要求领导者避免过度干预。过度干预源于对失控的恐惧，而这种恐惧会放大系统的脆弱性，会造成如同治疗师对病人产生“净亏损或超过治疗益处的损害”的“医源性损伤”［1］93。
（三）试错创新力
脆弱的事物往往倾向于尽量减少变化，因为变化对它来说往往弊大于利，一次严重冲击可能使其灭亡。相反，一个能够自由探索和反复试错的系统具有反脆弱性，尽管可能反复经历失败，但不会造成巨大的损失，且往往会有意想不到的大的收获。
创新源于“对压力的过度补偿”［1］14，正是“对挫折的过度反应，所释放出来的多余能量成就了创新”［1］16。换句话说，剥夺了系统的压力源将会导致系统的应激反应不足，使组织因安于现状、不思进取而陷入僵化，甚至走向死亡。因此，领导者要放弃在安全舒适的环境中进行创新的幻想，主动接受波动性和压力源。
创新就是以个体的牺牲换来整体的受益。塔勒布认为，系统整体的反脆弱性并不等同于每个个体的反脆弱性，相反，它依赖于每个个体的脆弱性，是以牺牲个体为代价获得的。因此，“一个系统中，为了其他单元或整体的利益，往往有必要牺牲某些单元”［1］41。当然，这种“牺牲”并非毫无意义的耗损，因为它“完成了一种利益输送；其他单元生存下来，而那些幸存单元的特征改良了集合体”［1］43。也就是说，个体的失败会推动整体的进化。因此，领导者在关键时刻要敢于让个体进行理性的冒险，接受他们“牺牲”的结果。
创新是一个不断试错的渐进过程。塔勒布把“会犯小错误，却能获得收益”的试错过程称为“自由探索”［1］170。通过不断试错，我们能够“了解到什么是行不通的，渐渐地，就接近有效的解决方案了”［1］48。更重要的是，试错的目标在于追求非线性效应（凸性效应），即错误的成本低，最大损失是已知的、有限的，而潜在回报是巨大的、无限的。因此，领导者要放弃对成功的极致追求，转而营造一个宽松的环境，使团队在试错中大胆前行。
试错创新还意味着拥有选择权。脆弱的事物没有选择权，因而也没有试错创新的机会或空间。反脆弱的事物具有选择权，能够使系统从不确定性的积极面中受益，且不会因其消极面而经受严重的损害。
（四）分散赋能力
脆弱的领导力常常采取严密的控制模式，这种模式虽然在短期内可能提升组织效率，但也容易“导致过度反应，甚至造成机器的分崩离析”［1］81。反脆弱领导力追求一种“去中心化”的结构，使系统在推进创新和应对冲击时拥有更多的路径。
分散赋能就是要反对集中式的管理模式。反脆弱理论认为，“分散式随机性（相对于集中式）是必要的”［1］425，随机性应该“被分散而不是被集中在一起”［1］79。这也就是说，集中式与随机性是互斥的。要想通过拥抱随机性以增强反脆弱性，就必须抛弃集中式的管理模式；追求集中式的管理模式，必然会通过消除随机性的方式暴露脆弱性。不仅如此，塔勒布还指出，规模大的东西在面对某些错误时容易受到伤害。［1］273-274规模扩大带来的收益是可见的，而风险是隐蔽的，这些隐蔽的风险给系统带来了脆弱性。因此，领导者必须放弃过度集中的管理模式，通过模块化设计减弱外部风险的冲击力。
分散赋能就是要反对干预失度。塔勒布把那种以“提供帮助”为名，实则在结果上得到的损害超过收益的行为称作“天真的干预”［1］92。在这种思维下，他们竭力消除一切波动，避免受到丝毫的波动性带来的伤害。事实上，凡是遭受了这种过度干预的地方，系统都会更加脆弱。此外，塔勒布也反对在需要干预的时候却干预不足。塔勒布的解决方案是：“形成一套系统性准则，以决定何时可以干预，何时让系统自行运作。”［1］103因此，领导者要在有所为的同时，做到有所不为，如果事无巨细地掌控组织的生存和发展，非但不能提高效率，反而会使组织陷入僵化，丧失适应变化的能力。
分散赋能就是要在倡导权力和资源下放的同时，推动责任和风险共担。反脆弱理论认为，“‘小’汇总起来（也就是小单元的集合）比‘大’更具反脆弱性”［1］69。这就要求领导者把决策权尽量分散给最接近问题的基层团队，激发他们的信心，鼓励他们敢于试错创新，允许他们遭遇一定的失败。在这个过程中，领导者完成了从单纯的指令发布者到方向引领者、资源协调者的转变，团队成员完成了从被动的计划执行者到主动的未知探索者的转变。
（五）冗余储备力
脆弱性会随着效率的提升而增加错误的成本，反脆弱性会通过冗余的建立增加可选择性，既能扩大潜在的收益，还能抵御未知的风险。
冗余是反脆弱性的呈现形式，它不是防御性的，而是进攻性的。塔勒布用“九头蛇怪”的神话故事描述反脆弱性，每当它被砍下一个头，就会重新长出两个头。［1］8额外长出来的一个头，就是冗余的体现。进一步地，他认为“层层冗余正是自然生态系统集中管理风险的显著特征”［1］18。这种冗余在不发生意外的情况下，似乎是一种浪费，或者会被视为“低效”。然而，不可否认的事实是，意外通常会在意想不到的时候突然发生。这时，所谓的“低效”的事物可能往往是最有效的。
冗余不仅是必要的，而且是有用的。当下，极端事件的发生概率越来越大，仅仅凭借回顾历史上最糟糕形势来精确估计未来最糟糕形势的方法进行决策，不仅是不可能的，而且是极其有害的，因为最糟糕的事件总是突如其来、没有先例的。领导者需要做的就是为从来没有发生过的事情做好准备，通过建立大量的冗余来确保组织在风险来临时能够有效运行。此外，创新源于过度反应，一个过度反应的系统一定会采取超额模式，形成额外的能力和力量。领导者建立的冗余为组织开展试错创新奠定了坚实的基础。
冗余意味着反对通过过度优化提升效率。过度优化本质上属于过度干预的范畴，只会使系统变得更加脆弱。在塔勒布看来，“效率”和“优化”的概念源于现代化过程中人类在消除随机性后对自身理解和设计社会的能力的盲目自信。事实上，现代化这张“普罗克拉斯提斯”之床在提升效率和效用方面的作用非常罕见。［1］81不仅如此，如果某个事物本身是脆弱的，效率就变得毫无意义，采取任何旨在改善或提高效率的措施都不能使其逃避崩溃的风险。［1］146因此，领导者要有长远眼光和战略眼光，平衡好长期和短期的关系，既不能沉迷眼前效率而忽视长期储备，也不能过度储备而影响效率的提升。
（六）学习进化力
脆弱的事物会隐藏自身的缺陷，只展示自己的优点；反脆弱的事物往往会隐藏自己的优点，而不掩盖自己的缺陷。进化就是通过持续性的学习完成的。
只要进行自由探索，就难免出现错误，遭遇失败。然而，错误并不是真正意义上的失败。善于吸取教训的系统是具有反脆弱性的，它们本身能够利用微小的错误改进自身。真正意义上的失败者是“在犯错误后不内省、不探究，觉得难堪，听不得批评，试图解释自己的错误而不是用新的信息丰富自己，并开始新的历程”［1］50-51。他们往往不能正视失败，不能及时分析原因，而是倾向于推卸责任，执着于为自己的失败找各种理由，把自己当作“受制于某个大阴谋、糟糕的老板或恶劣的天气”的“受害者”。［1］51在这种思维下，他们虽然规避了小的错误，但是极有可能导致下一次犯的错误更加严重。因此，领导者必须抛弃因暴露自身不足而害怕影响自身权威的想法，带头进行错误反思和失败分析。
相对于总结成功经验，反脆弱理论更重视吸取失败教训，因为教训可能比经验更有用、更宝贵。塔勒布把错误、进化和反脆弱性联系在一起，他认为，有机体是有层次和等级的，“较高层级事物的反脆弱性，有赖于较低层级事物的反脆弱性，或者较低层级事物的牺牲”［1］51。试错过程中遭遇的失败，虽然对个体或局部造成了伤害，甚至有可能是灭顶之灾，但它“遗传给新生命的基因编码”能够使系统整体健康发展。这就是进化背后的逻辑。
反脆弱理论重视否定法，认为反脆弱是通过排除脆弱获得的。“弄清楚什么是脆弱的，比预测对其造成伤害的某个事件是否会发生要容易得多，脆弱性是可以衡量的，但风险却是无法衡量的。”［1］XIII人们往往通过负向知识（什么是错误的）而不是正向知识（什么是正确的）寻求成功，这也是进化过程的选择。我们对错误的了解远胜于正确的事情，负向知识比正向知识更强韧。［1］301对于领导者而言，既要鼓励团队成员敢于试错，营造容错的机制和文化，又要善于吸取试错过程中的教训。
四、反脆弱领导力的行动框架
基于反脆弱领导力的理论要素，可以从实现认知重构、强化心理韧性、营造创新文化、构建分散网络、弹性配置资源、推动智慧沉淀等方面，构建提升反脆弱领导力的行动框架。
（一）实现认知重构，重塑适应性思维
实现认知重构旨在重塑领导者和团队的思维框架，使其放弃对稳定的过度追求、减少对预测的过度依赖。这不仅要求领导者在个人层面形成对波动的全面认知，而且要在组织层面推动建立一个动态的思维体系。
建立非对称性评估机制，捕捉波动中的潜在机遇。脆弱性就是失去的比得到的更多、不利因素比有利因素更多，与之相反，反脆弱性是“得到的比失去的更多、有利因素比不利因素多”［1］144。建立非对称性评估机制就是对这一理论要点的回应，其核心在于识别那些正面收益远远超过负面损失的决策方向。它要求领导者跳出传统的规避和防范波动的思维窠臼，转而采取驯化和利用波动的视角。此外，领导者还要增强对波动的敏感性，从复杂多变的环境中找到隐藏的增长点，通过不断试错验证其增长的潜力。这一机制能够使组织将波动转化为优势，避免或因过于保守而错失机会，或因盲目冒险而陷入危机。
培养实践导向的观察力，避免“绿色木材谬误”。“绿色木材”本意是指刚砍下来尚未充分干燥的木材。乔?西格尔是绿色木材领域的顶级交易商，但也长期误以为绿色木材是用油漆涂成绿色的木材。虽然他对这个领域的专业术语一无所知，但对木材的供需状况、运输成本等信息了如指掌，利用市场波动从中获利颇丰。［1］198这个故事从正面告诉我们，成功更多地依赖实践经验而非理论知识，“感性方法的质量并不一定比我们的许多科学方法缺乏一致性，相反的，在许多方面它与我们的方法同样丰富，甚至更丰富”［1］250。同时，它从反面警示我们，如果“贬低实践者”［1］206，就会陷入这一谬误；过度依赖抽象理论模型，往往会忽视真实世界的复杂性。在组织管理中，领导者要强化实践导向，深入实际工作场景，与团队员工和服务对象进行互动，获取第一手的信息。在制定战略时，要优先考虑实地反馈，而不仅仅依赖于空洞的分析报告，从而捕捉静态模型无法揭示的细微变化。
引入环境区分训练，理解风险的分布特性。塔勒布提出了“平均斯坦”和“极端斯坦”的概念，并对其做出区别。前者“包含众多看似非常可怕，但是汇总后会相互抵消的变化”，后者“在大部分时间内非常稳定，但偶尔会陷入重大混乱状态”。［1］71在“极端斯坦”下，可预测性非常低，错误很少发生，一旦发生常常具有毁灭性，因而必须远离。领导者可以通过情景分析和压力测试的方法，使团队成员学会区分常规风险和极端风险，理解真实的稳定和人为的稳定的差异［1］74，并设计差异化的应对方案。
动态调整思维，避免陷入僵化。塔勒布认为，组织之所以在受到冲击后无法进行自我修复，原因就在于组织的功能与环境随机性的结构之间的错配，因而必须提高适应能力。他还批判了“目的论谬误”，认为人们以为自己确切地知道将来的方向是一种错觉。［1］158进一步地，他以“观光客”和“漫游者”为例做出解释。在旅途中，“观光客”假定愿景的完整性，并将其锁入一个难以修订的计划，而“漫游者”的每一步都可能导致他修改日程安排，他会合理地根据所获得的信息修改目标。在经过对比之后，他明确“漫游者的机会主义都是很管用的”［1］158。在组织管理中，领导者应鼓励团队成员根据实际情况变化及时调整行动方案，不断增强适应性和应变力。
（二）强化心理韧性，锻造内在抗压能力
强化心理韧性旨在将心理韧性从个体的心理特质转化为集体的抗压能力，使组织在每次经受挑战后变得更强。塔勒布认为，反脆弱心理的强化可以从斯多葛学派的情绪强韧法中获得启示。斯多葛主义的主旨是驯化情绪，而不是消除情绪。这要求领导者成为“能够将恐惧转化为谨慎，将痛苦转化为信息，将错误转化为启示，将欲望转变为事业的人”［1］141。
通过示范作用建立团队信心。塔勒布认为，临危不乱的能力是领导者的必要素质。在日常管理中，领导者可以定期分享经验，将个人的应对策略融入组织文化。例如，提前告知团队在风险来临时的多个应对方案，这能够激发团队的士气，使他们在面对挑战时更有底气，更有凝聚力和战斗力。在面临外部冲击时，领导者要冷静判断形势变化，迅速召集团队进行分析并提出应对措施，以榜样的作用增强团队成员的心理稳定性，防止恐慌扩散。
适度开展压力适应训练。塔勒布反复强调，有些系统“在缺乏压力的情况下被削弱，而在遭受压力时变得更为强壮”［1］193。领导者必须认识到，适度的压力与不确定性在生活中大有裨益。塔勒布分享了自己夺回对生活随机性的心理控制力的方法，即淡化式精神训练法，也叫最糟情境假设法，并认为“这种把精神调节到应对‘最糟情境’状态的方法比一些心理治疗方式更管用”，因为最糟情境是比较清晰和明确的，其伤害是有限的和已知的。［1］141领导者可以模拟多个危机场景，引入多样化的压力源，让团队成员在受控环境中制订解决方案并分析得失，逐步增强他们的心理耐受力。
构建心理支持体系，并不断优化措施。尽管反脆弱理论认为，人类在急性刺激下会比在“温和但连续不断”的慢性刺激下表现得更出色［1］34，但也特别指出，随机性要“以一定程度为限”［1］45。这是因为，“如果随机性突变的发生频率过高，那么最适合生存的基因也可能无法延续，反而可能因一个新的突变而逆转”［1］46。在组织管理中，如果领导者和团队长期处于精神高度紧张的状态，就无法顺利完成组织既定的目标。领导者应建立开放通畅的沟通渠道，鼓励团队成员表达内心真实的压力感受，并根据反馈及时调整措施。此外，还要定期评估自身和团队成员的心理状态，为团队成员克服心理困境提供专业化支持。
（三）营造创新文化，激发试错活力
“好奇心是具有反脆弱性的。”［1］130领导者可以通过鼓励自由探索、推进快速试验和建立容错机制，激发组织的创造活力并推动其在试错中成长进化。
鼓励自由探索，拓宽创新的边界。创新是需要灵感的，需要具备“漫游者”的能力，随时抓住突然出现的机遇，而不是墨守成规地行事。创新的过程“本身就取决于能增进反脆弱性的自由探索和积极的冒险”［1］XIV，而自上而下进行的创造是死板的、死气沉沉的［1］323。塔勒布甚至提出，政府应该把钱花在非目的论的自由探索上。［1］219此外，他还认为，教育、科研并没有在很大程度上促进创新和增长，技术是由没有受过教育的、经常闷头自己干的人基于实践常识和直觉发明的。［1］218因此，领导者要通过跨部门协作和开放讨论，打破思维定式，鼓励思维碰撞，使团队成员习惯于从多角度审视问题，探索多样化的解决方案。此外，还要公开支持大胆尝试，营造团队的“心理安全感”，避免成员因害怕遭到批评或惩罚而不敢自由探索。
推动快速试验，根据反馈持续优化。塔勒布提出了一个快速试验模型，在这一模型下，错误的成本很低，最大损失是已知的，而潜在回报是巨大的。［1］170在推动渐进式创新的过程中，领导者应采取“小步快跑”的策略，从失败的尝试中逐渐摸索出正确的方向。具体来说，就是在风险可控的范围内，鼓励团队拥有一种“过度自信”［1］57，让他们敢于通过小规模的试验快速验证想法，并根据反馈持续优化。这种策略通过试错积累经验，既能降低失败的成本，又能为改进提供方向。
建立容错支持机制，尊重创新，宽容失败。反脆弱理论认为，“我们往往会从别人的错误中收益——遗憾的是，受益人不是那些犯错误的人”［1］48。塔勒布无比钦佩这种“为了他人和集体的利益牺牲自己”的英雄主义、利他主义行为。［1］377他们是甘愿冒险、甘愿承担失败后果的人，理应得到鼓励、保护和尊重。因此，领导者要尊重创新探索，允许他们单次失败，甚至允许他们在风险可控的范围内反复失败，让他们“跟随那种广阔的自由感和机会主义的引领”［1］237，去探索未知的增长点。对于他们的失败，不仅不应惩罚，反而要给予一定的奖励。
需要指出的是：首先，塔勒布虽然认为教育“偏爱秩序”，创新“偏爱无序”，但只是提醒我们跳出固有理论的框架，面向具体实践。这并不意味着理论和研究不起作用，只是说明我们被随机性愚弄了，乃至高估了冠冕堂皇的理论所起的作用。［1］206其次，塔勒布虽然赞赏勇气和英雄主义，但这“并不等于盲目的冒险，也绝不等同于鲁莽”［1］377。因为我们身边存在很多“伪勇敢”，他们“无视风险、低估失败的概率”，反而“在真正的风险面前会表现得异常懦弱或者过度反应”。［1］337在此基础上，他引用斯多葛学派的观点，指出“审慎是勇气（战胜自己冲动的勇气）的固有要素”［1］377。对于领导者而言，一方面，必须营造持续学习、持续探索的氛围；另一方面，必须提醒团队成员在创新的同时考虑风险，不能不计后果地盲目创新。
（四）构建分散网络，增强组织弹性
分散是广义的混乱家庭的成员之一。如果把随机性以及一些小的、经常性的混乱分散在小单元里，我们会得到和缓的“平均斯坦”。当随机性集中起来时，我们则会得到诡谲的“极端斯坦”。因此，领导者应构建分散网络，增强组织的弹性。
实施模块化设计。反脆弱理论认为，“天然有机体都不会是单独存在的终极单元；它总是由子单元组成的，而它本身也可能是更大集合体的子单元”［1］41，这些相互独立的子单元之间还可能存在相互竞争的关系。这种集合体在风险特征上与一个巨型单元不同。进一步地，塔勒布以猫和大象为例，论证了在外界冲击面前大型动物比小型动物表现得更脆弱。［1］274-275在组织管理中，领导者要保持层次结构扁平化，可以根据领域、职能、任务等把组织划分为相对独立的单元，使每个单元拥有一定的自主决策权。这种设计一方面能够降低系统对单一节点的依赖，确保在冲击来临时，虽然局部受损，但不会波及整体；另一方面能够为局部创新提供空间，使组织能够在不同领域同时探索多种可能性。
摒弃集中式管理，推行授权管理。塔勒布认为，自上而下的集权式系统是脆弱的，自下而上的分权式系统是反脆弱的。在政策制定和执行过程中，如果实行过度集权化的管理，而不是由“能够实行有效管理的尽可能小的单元”分散行动［1］70，就会带来巨大的损害。对此，他的策略是“帝国的运作方式（主管某些事务）与半独立的区域自治（可以处理自己的事务）的结合”［1］77。在组织管理中，应采取分布式领导，尽量削减管理层级，持续下放决策权，允许各单元在与组织整体目标保持一致的前提下自主调整策略。当然，在授权的过程中，必须提供必要的物质和信息资源支撑，以确保各单元能够在不确定性中找到新的可能性。
优化沟通与协作机制。这种机制能够强化单元间的连接，使分散结构在压力下仍能保持一致、协同运作，从而提高组织的整体协调性和协同力。反脆弱理论认为，压力、错误、波动性等都是信息，复杂系统的运转完全倚仗信息，正常的状态离不开信息的连续交换。领导者应建立跨单元的沟通渠道，鼓励团队共享信息，促进资源与经验的内部流动，避免出现信息孤岛。此外，塔勒布指出，合作能带来爆炸性的利益。［1］224因此，领导者要创造一种有利于合作的环境，为组织发展奠定基础。
强化责任与风险管理。塔勒布提出了一个“脆弱推手”的概念。“脆弱推手”是在各个领域中以牺牲他人利益为代价实现反脆弱性的人。［1］XIV他们从波动性、变化和混乱中实现对自己有利的结果，而以隐蔽的方式，恶意地将他人暴露于损失或伤害的不利因素下，实现了脆弱性转移。这种人是“社会最大的脆弱性制造者和最大的危机制造者”［1］XIV。塔勒布认为，这种人是没有“切身利害”的人，对这种行为要采取惩罚措施。［1］384-385在组织分散网络中，领导者一定要关注风险的公平分配，明确各个团队的责任，制定风险管理制度，建立公开透明的监督机制，避免团队之间的恶性竞争、风险转移和责任推诿。
（五）弹性配置资源，平衡风险与收益
弹性配置资源旨在通过系统化的资源管理，将战略性和灵活性融入组织的深层结构，为其在不确定性中开辟新的生存和发展空间。
构建多元化的资源保障体系。这一体系的核心在于多样性和冗余性，能够确保组织在面对冲击时有足够的缓冲和替代方案。具有冗余是反脆弱的，缺乏冗余是脆弱的。只要拥有足够的资源储备，我们就不需要精确地知道会因为哪些事件而陷入困境。与之相反，如果只追求过度的高效或优化，缺乏一定的冗余和闲置容量，就会使组织在意外事件突然到来时因无力应对而陷入混乱。因此，领导者要在短期效率与长期发展之间找到平衡，通过储备冗余资源为未来的不确定性预留空间。比如，资金方面，在组织发展繁荣的时候提前储备资金，同时保持资金的多渠道来源；人才方面，对具有不同背景、技能和经验的员工进行优化组合，确保在关键岗位出现空缺时有人能够顶上去；战略方面，同时制订多个应对方案，避免把所有资源投向单一路径；社会网络方面，与多个合作伙伴建立良好关系，争取外部支持；等等。
采取杠铃式的资源配置策略。塔勒布认为，“对不确定性的所有解决方案，都是以杠铃的形式呈现的”［1］147。杠铃是一种举重器械，在横杠的两端不断加重。杠铃策略是指“任何由截然不同的两类方案组成，并且摈弃了模棱两可的中间路线的策略”［1］148。它是极端的风险厌恶和极端的风险偏好的组合、最大限度的安全与最大限度的投机的组合、积极主动与保守偏执的组合。实施这一策略能够“消除不利因素，保护自己免受极端伤害，同时让有利因素或正面的‘黑天鹅’顺其自然地发挥效用”［1］148。反脆弱理论反对采取“中等程度”或“温和”的风险态度，认为这种态度实际上是“骗人的把戏”，因为人们一般都明白“高风险”和“零风险”的概念，但是中等风险由于受巨大的测量误差的影响，具有很大的迷惑性。在组织管理中，领导者要实施杠铃策略，在安全性和收益性之间找到平衡点。具体来说，就是将大部分资源投入低风险领域以确保稳定性，同时保留小部分资源用于探索高回报的可能性。这种非对称性配置利用了波动中的潜在收益，其中，低风险部分为组织提供安全保障，高风险部分则为组织突破性发展创造条件。
建立动态化的资源调整机制。塔勒布认为，“生存取决于适应性和环境条件的相互作用”［1］37。尽管组织具备了充足的资源缓冲保障，明确了大致的资源配置方向，但还必须根据环境的变化及时调整资源配置。领导者可以通过多场景规划预判不同阶段的资源需求，并调整配置重点。例如，在资源充裕时增加研发投入，在资源紧缺时保持核心功能的稳定性。为此，可以设计一个敏捷的决策体系，通过实时监控外部变化以调整资源流向。此外，还可以建立资源共享机制，打破部门壁垒，确保资源在系统中高效流动。例如，将低效领域的冗余资源重新分配至高潜力项目。
（六）推动智慧沉淀，实现持续发展
推动智慧沉淀旨在通过经验积累和知识管理，推动组织在复杂环境中持续进化。进化依赖反脆弱性的实现，真实的世界依赖于反脆弱性智慧。从本质上来说，反脆弱理论具有强烈的实践色彩，它倡导实践，反对空谈。
在学习理论的基础上，更重视通过实践探索积累经验。塔勒布把理论归为“脆弱类”，把现象学归入“强韧类”。他认为，我们可能存在一种误解，以为“技能和想法都来自书籍、思想和推理”［1］184，实际上，理论是在反脆弱的实践中被创造出来的，是“解决问题的产物”［1］211。尤其在不确定性的环境下，既有的理论可能并不能充分地被用来指导实践。我们固然不能忽视“学术知识在人类事务中的作用和必要性”［1］183，但更应该重视“无法成文的、更复杂、更直觉式的或更依赖于经验的那类知识”［1］183。领导者要鼓励团队在一定的范围内大胆自由探索、试错创新，在干中学、边干边学，在具体实践中不断积累经验。这是因为，“在一个你确切地知道自己要找寻什么的环境中，每次尝试都会使你更接近于那个东西”［1］181。
在总结成功经验的基础上，更重视吸取失败教训。反脆弱理论认为，“每一次失败都能提供额外的信息，每一个信息都比前一个信息更有价值，因为你越来越清楚，哪些方法是无用的”［1］181。成功的经验可以被视为正向知识，失败的教训可以被视为负向知识。在充满高度随机性的情况下，尽管负向知识并非十全十美，但还是比正向知识更加强韧，它能够使组织实现“创伤后成长”，即在受到伤害后重新振作并超越自己。［1］15一方面，要系统提炼成功规律。领导者要对成功采取冷静态度，记录成功项目的具体细节，引导团队分析成功背后的机制和环境因素，提炼出具有参考借鉴意义的模式或策略，并动态评估其在不同情境下的有效性和适应性。另一方面，要建设失败知识体系。领导者要对失败采取宽容态度，建立专门的失败分析机制，引导团队分析失败的深层原因，将局部的失败转化为集体的智慧，避免组织重蹈覆辙。
在继承优良传统智慧的前提下，更谨慎地对待新的观念。塔勒布引入“林迪效应”的概念，认为时间是检验事物价值和持久性的标准，对诸如思想、文化等“非生命”的事物而言，其未来继续存在的时间往往取决于其已经存在的时间。塔勒布进一步探讨了过去和未来的关系、传统和新兴的关系，认为要了解未来，就要“对过去保留一些尊重，对历史记录保留一些好奇，对老人的智慧保留一丝渴求”［1］313。换句话说，就是重视“能世代流传、能幸存下来”的集体智慧［1］313，同时避免患上“致力于描述未来”的新事物狂热症［1］310。在组织管理中，一方面，领导者要尊重组织的历史和传统，传承那些经过时间考验的经典策略与核心文化，在此基础上，定期评估其适应性和有效性，避免组织陷入僵化；另一方面，领导者要谨慎评估新技术和发展趋势，先进行小范围试点，再根据效果决定是否全面推广，以降低风险。
五、结语
基于对反脆弱理论的详细阐述，本文解析了反脆弱领导力的理论要素，构建了反脆弱领导力的行动框架，为领导者在不确定性环境下提升领导力提供了独特视角。同时，我们也不应该忽视反脆弱理论的适用范围。首先，脆弱和反脆弱是相对的，而不是绝对的，二者可能共同存在于某一系统中。其次，虽然反脆弱主张拥抱波动，但要以一定的程度为限，波动的接受度究竟是多少，目前还不能明确。此外，并非所有的系统都能接受大的波动。比如，在基础设施、医疗卫生、公共安全等领域，波动会产生巨大的负面影响。再次，虽然每一个系统都期望具有反脆弱性，但实现它的成本可能非常高，因为反脆弱的实现依赖反复试错和建立冗余。本文并未涉及反脆弱具体层面的实施策略，未来的研究可以进一步探讨其理论和应用机制，并通过案例研究、问卷调查等验证其有效性。
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编辑 姜佩亚
